我眼中的樊希安:兼谈我的出版观

  三联书店前总经理樊希安,最近出版了新著《坚守与探索》。我想,这个书名集中概括了作者在三联工作期间的所思、所想、所为,是他对自己出版理念的一个总结。

  从领导岗位退下来以后,老樊接连出版了多种著作,其中至少有两三本与三联有关。这位曾经的总经理抹不掉的三联记忆,剪不断的三联情结,给人留下很深的印象。

  的确,就像三联给他打上很深的烙印一样,他也给三联创下了业绩。

  我和老樊差不多同时到北京三联任职,我们有着共同的三联岁月。我曾经用三句话来概括三联时期的老樊:想做事,肯做事,能做成事。想做事,就是工作有激情;肯做事,就是踏实敬业;能做成事,就是有业绩。

  这三句话听起来普通,但是做起来不易。因为在三联这样一个出版社当领导很难,特别是当一把手更难。处在一个改革发展的时代,不仅要坚守传统,而且要探索创新。这两者之间的平衡,有一个分寸问题,掌握得不好,要么因循守旧,要么离经叛道。所以改革家不好当。

  其实老社、名社、品牌社都有这个问题,但三联尤甚。

  老樊是锐意改革的。他不满足于三联作为一家“小而特”的出版机构,他希望促成这间出版社的转型,把出版社做得更强,更有影响力。

  要转型,是不是说以前的三联做得不好呢?当然不是。三联一贯实行精品战略,追求“人文精神,思想智慧”,把一流、新锐作为出版质量标准,产生了很强的品牌影响力,在文化界有非常好的口碑。

  但是过去的三联体量太小了。我和老樊是2005年先后到三联任职的,当时我们看到前一年三联的出版码洋只有8000多万,利润只有200~300万。很显然,这样的规模和实力与三联的品牌不相称。

  此时,三联已经加入了中国出版集团,走上了转企改制之路。主持三联工作的领导是党委书记,他自然有压力,有紧迫感。当时包括我们两人在内的班子成员都已经意识到三联必须要发展,要创造更好的经济效益,并且着手调整结构,增加品种,优化选题,扩大营销。经过几年时间的调整,三联实现了一定程度的增长。这在客观上为2009年以后老樊主持工作时全面改革打下了一个很好的基础。但是,在那个时期,三联编辑部的观念问题没有解决。这是因为三联曾经闹过一场“地震”。不久之前主持三联工作的总经理,出书思路偏离三联传统,引起文化界批评,后来这位总经理被调离。所以接手的领导主持工作,很自然是考虑如何坚守三联传统比较多,探索如何创新比较少,这很正常,可以理解。当然,这一时期三联的发展也就不快,出版社内部在工作思路上的争论也颇多。

  由此我就想到,大家都在谈论有传统的品牌出版社,一定要“守正出新”。“守正”当然是第一位的要务,这在原则上没有问题。但是处在改革时代,如果不注重“出新”,“守正”将是勉为其难,甚至难以为继。

  2009年樊希安担任总经理以后,较好地把握了“守正”和“出新”的关系,使三联迎来了一个加速发展的时期。

  老樊的改革,在我看来,是从转变观念开始的。有两个观念的争论我至今记忆犹新:一是三联能不能出版大众读物;二是要不要主动抓畅销书。

  大概是2007年年底,三联开选题会,那时作为副总编的老樊在会上做了一个关于三联如何发展大众读物的发言。尽管他在发言中对三联大众读物的读者加了限制词,说三联要面对的是“知识大众”“文化大众”,而不是一般意义的“普通大众”,但是他的讲话还是被编辑部一些人讥笑,认为这是不懂三联。

  关于抓畅销书,编辑部当时的主流观点,认为三联的畅销书与众不同,是另类的文化畅销书,这样的书可遇不可求,不能策划和组织。

  老樊是2009年春节上任总经理的。当年7月1日,我们发现,三联当年出版100多种新书中,发货超过1万册的只有一种,书名叫做《吃吃的笑》,这是三联生活周刊的一个专栏随笔的结集。我们开半年工作总结大会,老樊在会上问大家,“还吃吃地笑呢,你们笑得出来吗”?

  加速改革和三联转型就是从这个时期开始的。转型怎么转?老樊不大同意“做大做强”的提法,认为对三联来说,没有必要追求规模的“大”,而是要追求品牌影响力的“大”,所以他提出了一个概念,叫“做强做开”,当然,前提还是“做优”。

  “做强做开”当然要做加法。在出版主业方面,要找到增长点。当时我们寻找的增长点,主要就是领导带头抓畅销书,开辟图书业务新板块,组织新项目,增设新的编辑部门(例如上海分社,三联国际公司,生活书店,对外合作部等),实行新的绩效考核制度,并与各地书店实现强强联手,做好发行和宣传推广。

  所有这些,都是为了扩大市场,特别是大众图书市场。

  其实三联并不是和大众绝缘的出版社。上面提到老樊和我刚到三联时,曾经有过一个时期,编辑部害怕提“大众”两个字。这是因为前面那位被调走的总经理,试图搞一点大众出版的尝试,失败了。比如他想在三联出版教辅读物,就曾遭到编辑部抵制。

  不过在我们看来,大众读物在三联不是不能出,关键在出什么和怎么出。如果出版大众读物有章法,有品位,有节制,不打乱仗,不低俗化,是一点问题都没有的。

  过去时代的三联,出版过蔡志忠漫画,那时的蔡志忠,只是个通俗漫画家;后来三联又出版了金庸武侠小说集,那时的金庸,也是不登大雅之堂的通俗作家。当年出版这些大众读物,并没有为三联品牌带来负面影响。相反,三联还提升了这些大众读物在文坛上的地位。所以三联真的不必排斥大众读物。不过,这一点在三联内部需要解放思想,需要为大众读物正名。为此,我们大概花了两三年时间。

  2009年老樊做了总经理以后,经过强力推动,三联最终接受了大众出版这个概念。后来我们成立了“大众出版中心”(又改名为“大众分社”),还有三联国际公司、生活书店等等,都集中出版大众读物。从这以后,大众出版物在三联可以登堂入室、正襟危坐,可以被视为“常态出版”,与学术文化出版并驾齐驱。

  千万不要小看这个观念上的转变。虽然,这并不意味着三联图书出版的类型、层次、品位有多大的变化,并不意味三联降低了“一流、新锐”的水准,因为面向大众的图书,可以而且也应当是精品。重要的在于“大众”这个观念,是和“市场化”联系在一起的。强调三联要面向大众,就是要面向市场。这对已经改制成为企业的三联来说,是必须的。其实这也正好符合邹韬奋先生的教导,要竭诚为读者服务,为最广大的读者服务。我以为,如果这个观念不转变,三联后来出版一系列畅销书,都不可能十分顺利,因为按照原来三联出版的路数,就不会去组织策划这样的畅销书。

  所以说,三联解放思想,变革观念,是实现从“小而特”向“做强做开”转型的前提。

  当然,老樊所谓“做开”,既是要延伸产品线,也是要调动各种资源,利用各种条件,释放各方面活力,来共同扩大三联的品牌影响力。

  老樊在这方面思想特别活跃,创新意识很强,不安分,老想尝试一些新东西。比如,和十几家省市新华书店建立战略合作伙伴关系;联系北京、上海、香港三家三联共同打造大三联品牌;成立三联国际公司;恢复生活书店品牌;建立韬奋图书馆;开办三联韬奋24小时书店,等等,都是在老樊主导和主持下做的,他是主要推动者。我作为班子成员之一,可以深切地感觉到,老樊在“做开”思路上对于三联的引领作用。我觉得,可能正是从这里,你可以看出老樊作为一个有文化担当的出版人的格局和气象。

  老樊从2009年开始担任总经理,到2014年调离,三联业绩提升很快。2008年底,他接手三联时,三联只有800万利润,到2013年,已经有6000多万元的利润了。五六年,增长七八倍。同时三联品牌影响力得到提升,好书获奖特别多,学术文化界评价很高。2013年评定中国出版政府奖,三联在参评的六个项目中全部获奖,得了大满贯,而且是全国500多家出版社里面,获得政府奖最多的。

  所以公平地说,樊希安在这个时期,把三联带上了一个高峰。

  改革开放四十年,三联有过几个高峰,范用、沈昌文、董秀玉领导的时期都是。老樊领导三联的时期,毫无疑问也是高峰,而且是对前人有所超越的高峰。

  由此我觉得,樊希安代表了一个现象。这个现象就是,一个有理想有作为的总经理,可以带活一个企业。应该承认,国营企业的一把手(法人代表)的素质,直接决定着企业的兴衰。三联书店最近这些年来曲曲折折、起起伏伏的发展道路,已经充分证明了这一点。

  (本文作者为三联书店前总编辑)

  

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